LAS ASIMETRÍAS DE INFORMACIÓN EN LAS ONG Y SUS JUNTAS DIRECTIVAS
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Universidad Pontificia Bolivariana
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Universidad de Antioquia
Magíster en Ciencias de la Educación
Universidad Paris XII
Luijus34@gmail.com
Twitter: @LuisJulianSalas
Blogs en Google: Juntas Directivas ONG; ONG y Gerencia Social; Familia y Otros
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La información es el conjunto de datos acerca de un suceso, hecho o fenómeno, que organizados en un contexto determinado tienen su significado, cuyo propósito puede ser el de reducir la incertidumbre o incrementar el conocimiento acerca de algo”. Oxford Languages
La asimetría de la información es una situación dentro de una transacción en la que una de las partes tiene mayor o mejor información en comparación con la otra”. Es.weforum.org
La información es poder para quien o quienes la generan, detentan, poseen y controlan. El poder, ya sabemos, es la capacidad que tiene una persona o institución para imponer su voluntad a las demás personas. Según sean los medios que se empleen o los fines que se persigan, el ejercicio del poder puede convertirse en una fuerza positiva o negativa, de transformación u oscurantismo.
En el juego de las bolsas de valores ganan más y pierden menos quienes más información poseen sobre los títulos del mercado; de ahí que, por código de conducta, ética y normas legales se prohíba a los corredores de bolsa adquirir títulos a su nombre o por interpuesta persona, por cuanto no solo obtendrían una ventaja desigual sino, además, tendrían conflictos de interés con sus clientes. Las informaciones maliciosas y engañosas sobre los títulos valores y las empresas inscritas en las bolsas de valores pueden generar el delito penal de pánico económico y graves pérdidas económicas. Tal es el poder del uso público indebido de la información.
La informática, (ciencia que se encarga de estudiar la administración de métodos, técnicas y procesos con el fin de almacenar, procesar y trasmitir información y datos en forma digital. Wikipedia), la globalización de las economías de los países y la Edad Digital, que se inicia a partir del año 2000, del tercer milenio, en la que se encuentra el mundo de hoy, han multiplicado de forma exponencial la producción, transmisión y divulgación de todo tipo de información, legal, ilegal, verídica, falsa, sesgada o incompleta, mediante la Internet, la virtualidad, las plataformas tecnológicas, los computadores personales, las tabletas y en especial en los teléfonos móviles inteligentes, que utilizan, cada vez más, cientos de millones de personas, de todas las edades y países alrededor del planeta. Es un avance científico, técnico y tecnológico irreversible para la humanidad. Antes de la globalización y la edad digital el mayor escollo para resolver un asunto o problema era la falta o precariedad de la información; ahora el mayor problema es el exceso abrumador de la información disponible sobre cualquier asunto o problema. Difícil resulta diferenciar el oro de la escoria en las redes sociales y descubrir y denunciar las Fake News que masivamente crean y difunden las llamadas bodegas. El acceso y procesamiento de datos y la información personal de los usuarios para perfilar sus gustos y patrones de consumo que venden después a clientes comerciales, a cambio del no cobro por la conexión y el servicio. Información personal que es suministrada por el sotfware de cámaras de vigilancia y de reconocimiento facial en calles y edificios y luego almacenada en bases de datos. Nada menos que las manifestaciones de un dominante capitalismo de vigilancia. Es un negocio multimillonario de las grandes empresas digitales como Amazon, Google, Facebook, Meta. Instagram y Tik ToK, para mencionar solo las más grandes. La información no solo es poder, sino que genera jugosas ganancias para sus poseedores. ¿Y qué decir cuando la información personal ilegalmente conseguida se emplea en robar las identidades y claves bancarias para hackear cuentas y robar el dinero de los clientes?
En Colombia la Constitución Política de 1991 reconoce el acceso a la información pública como un derecho de la ciudadanía y una obligación de las entidades estatales y sus funcionarios de divulgarla y responder de manera veraz, oportuna y accesible las peticiones que la ciudadanía y la sociedad civil les demande. Los derechos de petición son una forma jurídica de como se puede obligar a las entidades estatales a suministrar la información requerida. La circulación de la desinformación, deliberada y malintencionada, es un peligro público que afecta la confianza y la credibilidad de la ciudadanía ante las instituciones, sean esta oficiales o privadas.
En los regímenes democráticos la información es considerada como un Bien Público mientras que en los regímenes dictatoriales la información a la ciudadanía es controlada por medio de la censura a los medios masivos de comunicación y el cierre de las plataformas digitales y las redes sociales.
En el cumplimiento y desarrollo de sus misiones institucionales y actividades programáticas las ONG, como cualquier otra organización formal, se genera, se detenta, se posee y controla información. Dentro de la estructura social conformada por la asamblea de socios/as, la junta directiva, la dirección ejecutiva y el equipo de trabajo, son esta dos últimas instancias quienes, por obvias razones, más información y conocimiento generan y detentan del funcionamiento de la organización. El equipo de trabajo, profesionales y empleados/as administrativos debe procesar los datos, las cifras, redactar y rendir informes periódicos, orales y escritos, a la dirección ejecutiva y, ésta, a su vez la presenta a los miembros de la junta directiva, a los financiadores, donantes, entidades gubernamentales, cámaras de comercio y aliados. Por normas estatutarias tanto la junta como la dirección ejecutiva deben presentar informes de gestión social y estados financieros a la asamblea anual de socios/as.
Si la ONG cuenta con un área de comunicaciones, es ésta quien se encarga de suministrar la información, por medios de comunicación propios y redes sociales virtuales a sus distintos públicos de interés e involucrados. En tiempos pasados era costumbre de las ONG mantener un bajo perfil de sus actividades ante la Opinión Pública. Hoy, es, al contrario. El principio que rige es que lo que no se anuncia e informa es como si no se hubiera realizado. La reputación institucional, el más valioso bien intangible de una organización, depende y se mantiene de acuerdo a la frecuencia, impacto y veracidad de la información que la ONG divulga y que es bien o mal percibida por la sociedad y las comunidades. Toma mucho tiempo construir y preservar una buena imagen reputacional, pero toma muy poco tiempo afectarla por errores o actuaciones indebidas de sus instancias de gobierno o directivos.
Las asimetrías de información en las ONG residen en que tanto la asamblea general de socios/as y la junta directiva dependen tanto de la cantidad, de la calidad y la frecuencia de la información que le suministre la dirección ejecutiva en las sesiones, ordinarias y extraordinarias, de los integrantes de la junta. No está igualmente informada una junta directiva que se reúne dos o tres veces al año, que una junta que se reúne diez meses, por lo menos, al año. Entre más grande, más diversificada y complejos sean los programas, proyectos, actividades de la organización mayor es la responsabilidad del equipo de trabajo y de la dirección ejecutiva de mantener bien informada a la junta. ¿Quién tiene, entonces, el verdadero poder de la información en una ONG? No hay duda: la dirección ejecutiva. Ella obra como una bisagra, como un filtro, que determina y decide qué tipo de informaciones y cuando, en que momentos y circunstancias es comunicada tanto al presidente/a de la junta directiva, como a la junta en pleno. El buen o indebido uso de este poder va a depender de la formación profesional, del carácter, del tiempo de vinculación y del estilo de dirección que lleva a cabo el director/a ejecutivo/a de la ONG. Si éste o ésta es de un estilo de dirección autocrático y tiene un presidente/a y una junta meramente protocolaria, la dirección ejecutiva tenderá a mantener, en los mínimos, la información que presenta a la junta, y, de esta forma, mantenerse, en el tiempo, tanto en el cargo como en el ejercicio del poder controlante autoritario de la organización.
¿Cómo contrarrestar este poder omnímodo y dictatorial de este tipo de directores/as ejecutivos/as? Pues con un presidente/a y una junta directiva que amen de asesorar a la dirección ejecutiva ejerza control efectivo y real sobre la misma. El líder del equipo de trabajo, profesionales y empleados debe ejercerlo la dirección ejecutiva, mientras que el liderazgo y el poder, democrático, no autoritario sobre la conducción de la junta lo debe ejercer el presidente/a. Si éste o ésta no lo hace como es debido, se crea un vacío de poder al interior de la junta que es usurpado y mantenido por la dirección ejecutiva. Un presidente/a empoderado y responsable de sus funciones estatutarias no permite que sea solo, y a su arbitrio, el director/a ejecutivo/a quien fije la agenda de trabajo de la junta. Para que dicha circunstancia no suceda es imperativo que tanto el presidente/a de la junta como el director/a ejecutivo/a sé reúnan, presencial o virtualmente, una semana antes de la sesión de la junta directiva y acuerden, de manera conjunta, el temario de la agenda, ojalá según un plan operativo formulado anualmente por la junta en pleno, obviamente sujeto a ajustes y revisiones de acuerdo a coyunturas o imprevistos.
Otra forma de limitar el poder controlante de un director/a ejecutivo/a autocrático en el funcionamiento de la junta directiva y frenar su monologo hegemónico de conversación es dar la posibilidad de que los profesionales coordinadores de los programas y proyectos sean los que presenten a la junta los informes respectivos y no, siempre, el director/a ejecutivo/a. Y, así, de contera, los miembros de junta tienen la posibilidad de conocer y tratar a los funcionarios de la organización; También, es recomendable que existan comités de trabajo conformados por miembros de la junta, los profesionales y la dirección ejecutiva sobre distintos temas de la organización y así ellos y ellas se enteren, de primera mano, de lo que allí se trata y puedan informar después a la junta directiva en pleno con distintas voces y miradas además de la dirección ejecutiva. Inclusive es deseable y recomendable en asuntos complejos y delicados tener la presencia y la asesoría en la junta de un asesor externo experto y reconocido en dichos temas que ilustre la toma de la mejor decisión.
La asimetría de la información en la junta directiva de una ONG puede darse, además, si esta cuenta con un presidente/a de junta de estilo autocrático, que generalmente es el fundador/a de la organización. En esta situación el manejo y corrección de la asimetría es muy difícil ya que, en general, dicha junta está conformada por personas cercanas al fundador/a que no se atreven a contrariar o a oponerse a la orientación y determinaciones del fundador/a por ser una junta protocolaria, sin poder alguno, donde se le rinde culto y veneración. Nada que hacer al respecto. Máxime cuando en las organizaciones de estilo de dirección autocrática, ya sea del presidente/a de junta o del director/a ejecutivo/a nunca se evalúa su desempeño.
Por cuanto, ya dijimos, que la información es poder, mitigar sus asimetrías, lo más que se pueda, es un tema crucial que debe incorporarse en la elaboración del Código de Gobierno Corporativo, en el reglamento de la junta directiva, en el Código de Conducta y en los lineamientos éticos de la organización. Cuando una ONG, su junta y su dirección ejecutiva están más expuestos a los excesos y abusos de la manipulación indebida de la información por parte de estilos de dirección autocrática. Por dichas razones, es siempre aconsejable que las ONG se doten de un robusto Código de Gobierno Corporativo.
Cómo el tiempo y la periodicidad de las reuniones de junta directiva son limitados, es preciso definir cuál es el tema principal que ocupará la atención de los miembros en cada sesión. O sea que el contenido de la información a dar a conocer y tratar debe ser precisa, pertinente y de calidad. La debida diligencia de un miembro de junta directiva no es solo exigir estar bien informado sino, también, el de tomar decisiones oportunas y eficaces para la organización. La información es la materia prima para las argumentaciones y los debates de la junta directiva previa a la toma de decisiones. Uno de los obstáculos para ello es el exceso de información que, a veces, las direcciones ejecutivas presentan a las juntas se convierte en un “Show del power point”, de 60 diapositivas, una por minuto, es decir en una saturación en extremo fatigante para los miembros de la junta, presentación que se lleva la mayor parte del tiempo de la sesión. Un completo exabrupto. Una forma de evitar tan desafortunada situación es enviar con anticipación a los integrantes de la junta los documentos relativos a los temas a tratar. Y es responsabilidad de cada uno de ellos leerlos y estudiarlos debidamente para la reunión. Y, también, es preciso, que el presidente/a de la junta controle el tiempo dado a cada tema de la agenda pactada, para, de esta manera, evacuar los ítems del orden del día.
Y es en las actas de las sesiones de junta donde debe consignarse, con rigor a la verdad y debida forma, la información, los temas tratados y las decisiones tomadas. Las actas, tanto de la junta directiva como de las asambleas de los socios/as, son la llamada prueba reina para esclarecer situaciones, dirimir conflictos y emitir resoluciones de las instancias gubernamentales de inspección, control, vigilancia y sanción.
La observación, el monitoreo y seguimiento de los cambios del entorno que pueden afectar o favorecer tanto la operación, como los resultados y la sostenibilidad de la organización en el devenir del tiempo es otra actividad que tanto la junta como la dirección ejecutiva deben siempre de considerar, siendo, para ello, necesario diseñar un dispositivo permanente de escucha, recolección y procesamiento de la información divulgada tanto en los medios de comunicación institucionales como en las redes sociales. El acceso a la información oportuna posibilita tanto a la junta como a la dirección ejecutiva tomar las decisiones y cambios que ameriten ajustarse a las nuevas situaciones y condiciones del entorno. Obvio que existe lo imprevisto, la incertidumbre, pero tal hecho puede mitigarse si se construye y se actualiza el mapa de riesgos de la organización y el protocolo ante hechos adversos.
Otra asimetría notable en la información tanto de la junta directiva como en el resto de la organización es lo relativo a como se genera y divulga los contenidos de la comunicación y sus canales. Es un asunto, muy importante, en la marcha cotidiana de toda organización, y las ONG no son la excepción. La teoría organizacional ha estudiado bastante la incidencia y los distintos efectos, tanto positivos como negativos, de la estructura formal e informal en las organizaciones. Esta teoría ha planteado el símil del iceberg donde lo visible, lo de menor tamaño, es la comunicación formal, la que emana de las instancias directivas, mientras que lo que no se ve, por estar sumergido, es lo de menor tamaño, lo que pesa más. Los rumores, las conversaciones de pasillo son inevitables y pueden influir, para bien o para mal, en las relaciones interpersonales y en el clima laboral. Los contenidos de la comunicación informal hacen parte de la cultura organizacional. Por las posiciones de la estructura social de poder muchas veces las altas directivas no se enteran o son las últimas en hacerlo de lo que se comenta a sotto voce entre los profesionales y empleados de la organización. Es parte de la condición humana…
Otro asunto importante a considerar con respecto a la información generada en la ejecución de los programas y proyectos de las ONG es que esta no debería de quedarse en los informes obligatorios y de rutina que llevan a cabo el equipo de profesionales y empleados, ya sea vinculados con contrato laboral o por prestación de servicios. Dicha información, datos, cifras, cuadros estadísticos pueden ordenarse, procesarse, divulgarse y convertirse en conocimiento si se incorporan bases académicas y científicas sobre la realidad y las comunidades y las poblaciones intervenidas. La sistematización de experiencias, los estudios de impacto o de efectos tempranos, son las formas aceptadas de como la información generada y recolectada se puede convertir en Gestión del Conocimiento en la práctica social de una ONG. Obrando así las ONG podrían ir dejando de ser percibidas como meras contratistas del Estado y operadoras de proyectos. Para la consecución de tal propósito es menester que la ONG cuente con los recursos financieros adecuados y con los profesionales de planta o asesores externos expertos en la materia. La Gestión del Conocimiento producido y su divulgación a la sociedad en libros, impresos o virtuales, revistas especializadas, ponencias y eventos académicos incrementa el prestigio y la reputación institucional. O sea que las universidades y los centros de investigación no son las únicas instituciones que hacen Gestión del Conocimiento. Las ONG también pueden hacer esa labor y una manera de hacerlo es vincularse con ellas por medio de convenios de asociación y practicas investigativas con estudiantes de pregrado y posgrado.
Concluyendo. Las asimetrías de información tanto en la organización como en la junta directiva, en sí mismas, son hechos inevitables en una organización, máxime cuando la rigen fuertes jerarquías y estilos de dirección autoritarios ya sea de parte de la presidencia de la junta o de la dirección ejecutiva. Las asimetrías de información pueden morigerarse si en las instancias de poder de la organización se aplica una gobernabilidad democrática y no autoritaria. Decíamos en un anterior escrito:
La gobernabilidad en las ONG es la capacidad real que tiene la junta y la dirección ejecutiva de deliberar, tomar decisiones y hacer cumplir las políticas, lineamientos y órdenes necesarias para desarrollar tanto el objeto social como la misión institucional. El principio de gobernabilidad tiene dos acepciones: la autoritaria o la democrática. El autoritarismo, que no la autoridad, es una forma de relación que impone al otro su voluntad, que espera sumisión y obediencia incondicional. La democrática, por el contrario, implica deliberación, diálogo, la libertad de expresión, negociación, concertación, respeto por las diferencias, la diversidad y las minorías, acuerdo entre las partes.
(La gobernabilidad democrática en las juntas directivas de las ONG. Juntas Directivas, liderazgo y gobernabilidad democrática en las ONG. Guía para el Fortalecimiento. Luis Julián Salas Rodas. Fundación Bien Humano. Medellín, 2014).
La aplicación del principio de gobernabilidad democrática, en especial cuando está, expresamente, consignada en él Código de Gobierno Corporativo y sus anexos, se convierte en un medio adecuado para establecer pesos y contrapesos que equilibren, en la estructura social de la organización, los excesos de la asimetría de la información que se causan cuando ya sea la presidencia de la junta o la dirección ejecutiva abusan de su poder ejerciendo un estilo autocrático. Pesos y contrapesos como la que establece el Código de Comercio al exigir que la elaboración de los estados financieros de la entidad, sean auditados bajo el dictamen riguroso de la revisoría fiscal para su aprobación o rechazo.
La gobernabilidad democrática posibilita, además, más transparencia en los canales de información, tanto formal como informal de todas las instancias de la organización, al tiempo que fortalece la reputación de la misma ante el Estado, la sociedad, las comunidades, los donantes y las agencias de cooperación nacional e internacional, dando ejemplo de la observancia de los valores democráticos en su desempeño. La información y su tratamiento constituye un activo intangible muy valioso que no debiera nunca ser alterado o dañado por intereses personales tanto en las ONG como en sus juntas directivas
