El síndrome y la trampa del fundador/a en
una ONG
Luis
Julián Salas Rodas
Sociólogo
Universidad
Pontificia Bolivariana
Especialista
y Magíster en Ciencias Sociales: Gerencia del Desarrollo Social
Universidad
de Antioquia
Magíster
en Ciencias de la Educación: Opción Desarrollo Social
Universidad
París XII
Exdirector
ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Expresidente
de la Federación Antioqueña de ONG
Blogs
en Google: Familia y Otros, Juntas Directivas ONG; ONG y Gerencia Social
@LuisJulianSalas
Medellín
- Colombia
Existen muchas razones y
motivos que llevan a una persona a liderar la creación de una ONG: el deseo de
hacer el bien a la humanidad, el aportar a la solución de un problema de la
sociedad, honrar y perpetuar la memoria de un familiar fallecido. Para la
consecución de tal propósito el fundador/a convoca a sus familiares, a sus
amistades, compañeros, colegas a aunar esfuerzos y recursos, de todo tipo, para
concretar el inicio de la organización. Las voluntades se congregan en una
asamblea de constitución donde se fijan los estatutos y el organigrama. El acta
se presenta luego a la autoridad correspondiente para obtener la personería
jurídica y la representación legal.
Casi siempre el fundador/a se
erige como presidente/a eterno/a de la junta directiva y es quien lleva la
representación legal y su firma en los documentos financieros de la
organización. Es quien decide que personas conformaran la junta directiva y su
permanencia en ella. Y si la ONG es de carácter familiar, con mayor razón. Es
de admirar el deseo y la voluntad de un fundador/a en querer hacer el Bien a la
sociedad al promover la creación de una ONG a su servicio, bienestar y
desarrollo. Poseen visión, pasión, carisma, una gran voluntad y resiliencia en
vencer obstáculos y dificultades. Valores muy necesarios en los primeros años
de vida institucional en una ONG. Pero, no se puede confundir la vida personal
con los propósitos de la organización. El mayor riesgo y tendencia del fundador/a es
que derive en un estilo de dirección ególatra y autocrática donde sus
opiniones, criterios y decisiones se imponen y son acatados, sin discusión, por
los integrantes de la junta directiva.
Las funciones más importantes
de una junta directiva son las de asesorar, apoyar supervisar el trabajo de la
dirección ejecutiva. Velar porque sus decisiones sean cumplidas y no
desconocidas. No puede convertirse en un comité de aplausos o en un
funcionamiento, sumiso, pasivo y silencioso. Especial aporte de conocimientos,
experiencias, independencia y buen juicio dan los miembros externos de una
junta directiva. Desafortunadamente, esta situación no es posible en una junta
directiva de presidencia autocrática.
Así como las personas cambian
en su Curso de Vida también las organizaciones, que son creación humana,
cambian en el transcurso del tiempo. De ahí que para la garantizar la
sostenibilidad de una ONG es muy importante la rotación entre la permanencia y
el cambio en la composición de la junta directiva y de sus líderes. La inmovilidad conlleva a que se instaure el
síndrome, la trampa del fundador/a, se desconozcan el cumplimiento de ciclos,
la necesaria renovación, la evolución en los estamentos de gobierno de la ONG,
y se instale la resistencia, el temor, el miedo a delegar, a perder el control de
las decisiones y se opongan a las nuevas ideas, los nuevos proyectos y
programas como una amenaza a lo ya establecido, a lo rutinario. Se niega el cambio por considerarlo que
perjudica el ejercicio del poder autocrático del fundador/a. El fundador/a de
dichas características termina, casi siempre, inmiscuyéndose en el día a día de
la organización, en lo que se conoce como la micro gerencia, la
coadministración. Práctica nociva que perjudica la autoridad y la buena marcha
de la administración.
Lo paradójico del caso es que
puede darse una ONG exitosa y reconocida en el medio por el cumplimiento de su
misión institucional bajo un gobierno autocrático, pero, no es lo deseable. Lo
deseable es que una ONG se rija por los principios de una gobernabilidad
democrática en un Estado Social de Derecho.
Cuando se asienta la
permanencia prolongada de los integrantes de una junta directiva y de su
presidente/a fundador/a se genera un sentimiento no de pertenencia sino de apropiación
de la ONG en el sentido de creerse, ellos y ellas, sus legítimos dueños.
Y no debería ser así por cuanto lo que realizan es un encargo fiduciario
una delegación legal de compromiso y responsabilidad de debida
diligencia por parte del Estado y la sociedad en la custodia de un
patrimonio económico, institucional y social. Tan es así que la Ley ordena que
en caso de liquidación de una ONG los activos y el patrimonio deben
transferirse a otra ONG con similar propósito social.
Cuando los lideres, los
responsables de dirigir una ONG aceptan, definen que es necesario conservar y
que es necesario cambiar y mejorar, se sitúan en la línea correcta para
garantizar no solo la sostenibilidad sino, además, que la misión institucional
y el objeto social están acordes con lo que demandan, esperan de ella la
sociedad y las comunidades.
No solo los estatutos rigen la
organización y su funcionamiento. Es necesario acoger los lineamientos,
principios y orientaciones de un Código de Gobierno Corporativo que ordene,
fije y limite los alcances de todos los actores involucrados de la ONG, que
haga obligatorio el declarar los posibles conflictos de interés y su adecuada
resolución. Que junto con los estatutos prevea tanto la sucesión como el
empalme generacional en los puestos de liderazgo y administración.
La llamada prueba ácida de
una ONG es que una vez hayan fallecido el fundador/a o los fundadores/as ella
continué su vida institucional. Cuando esto no ocurre significa que fallaron en
asegurar la sostenibilidad, que no lograron separar la vida personal y familiar
de los creadores con la vida institucional; y al no haber previsto una buena
sucesión y empalme generacional la organización termina debilitándose hasta
llegar a desaparecer de la sociedad. Esas son, pues, las consecuencias fatales
del síndrome, de la trampa del fundador/a en una ONG.
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